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.Era aDigital Equipment Corporation, com um clássico ataque de flanco.A IBM fazia grandes computadores; a DEC fazia computadorespequenos.A IBM vendia para o usuário final; a DEC vendia para o DEM(fabricante de equipamento original).A IBM revelou o software; a DECfez de conta que não sabia o que era software.Esta foi a mesma estratégiade flanqueamento usada pela Volkswagen e centenas de outras empresas.Em 1965, a DEC introduziu o PDP-8, o primeiro de uma linha deminicomputadores, produtos que se tornariam amplamente usados empesquisa científica, educação, controles industriais e assistência à saúde.Foi quando a IBM cometeu um dos seus raros enganos.Deixou decobrir-se do ataque da DEC.Princípio defensivo número 3: Os fortesmovimentos competitivos sempre devem ser flanqueados.Os líderes tendem a ser mais fáceis de flanquear na extremidademais baixa.O ego da IBM se interpôs quanto a seu julgamento.Quem iriacomprar um pequeno computador de baixo custo, ossos descarnados, semo software e o apoio tecnológico da IBM?Milhares de empresas comprariam, e compraram mesmo.As vendasde minicomputadores DEC decolaram como foguetes.A DigitalEquipment se tornou a queridinha do mercado de valores.Na época asvendas da DEC iriam passar voando pela marca dos $ 4 bilhões.A Hewlett-Packard, Data General, Honeywell e outras, pegaramjacaré na onda do minicomputador.Mas não a IBM.Não foi senão em1976 que a Big Blue entrou no mercado com o seu minicomputador Série1.Mas nem mesmo a IBM pode jogar fora 11 anos e esperar recuperar-se.Ela nunca conseguiu mais do que uma participação de 10% nomercado de minicomputadores.A DEC continua a dominar o mercadocom uma participação que está nas proximidades dos 40%.Lá pelo final da década de 1970, o mundo do computador tinha semodificado novamente.Jovens empresas como a Apple, Radio Shack eCommodore lançaram uma nova palavra no vocabulário: o computadorpessoal.Estava pronto o cenário para uma repetição de Davi vs.Golias.DEC VS.IBM: ASSALTO 2Tanto a DEC como a IBM tinham delimitado suas áreas de atuaçãocomo toda uma indústria que se desenvolvia a partir de um micro-processador de 8 bits, ou "computador em uma pastilha" (chip).Em brevehavia uma porção de empresas fazendo microcomputadores, oucomputadores pessoais ou do lar.O que eram estes animaizinhos? E o que é que uma pessoa fazia comeles? Você os usava para jogos em casa? Usava-os na escola para aprendera ciência de computação? Usava-os no escritório para processamento detextos ou contabilidade?A resposta revelou que eram todas essas coisas, e mais.Na verdade,o microcomputador (ou computador pessoal ou de casa) era umcomputador de finalidades gerais.Por alguns poucos milhares de dólaresum computador pessoal podia fazer muitos dos trabalhos quecostumavam exigir uma "mainframe" de $ 1 milhão.Este era o território que pertencia à DEC.Em retrospecto, é fácildizer que a DEC deveria ter defendido sua pequena posição decomputador.Mas você não tem de ser um profeta para conhecer osmovimentos corretos de marketing se tiver uma compreensão deestratégia.No final da década de 1970, a DEC estava em uma posiçãoexcepcionalmente forte.E talvez a falta de um contra-ataque logo cedopela IBM, fez com que a DEC se sentisse um pouco confiante demais.Em termos militares, a DEC tinha completado sua manobra deflanco e deveria mudar sua estratégia para defender seu território decomputador pequeno.Princípio defensivo número 2: A melhor estratégiadefensiva é a coragem para atacar-se a si mesmo.A DEC deveria ter sidouma das primeiras a atacar sua posição de minicomputador com ummicrocomputador.Mas a DEC não teve a coragem, ou talvez a antevisão.Disse o seupresidente, Kenneth H.Olsen, "Neste negócio, o computador pessoal vaificar de cara quebrada".Este deve ter sido o maior engano de julgamento na história dosnegócios americanos desde a falha de Henry Ford de bloquear o flanco daextremidade alta da General Motors.Ken Olsen é um gênio do computador, mas até um gênio pode estarerrado.Como disse certa vez Fiorello La Guardia, "Eu não cometo muitosenganos, mas quando cometo um, é aquela "beleza".A DEC poderia ter sido uma empresa gigantesca de computadores,talvez maior que a IBM, se tivesse passado logo cedo e decisivamente paracomputadores pessoais.A análise equivocada e incompleta sobre um fatorimportante no desenvolvimento do negócio foi fatal.O computador pessoal estava sendo comprado não como pessoal,mas como comercial, sendo usado em casa ou no escritório.E não haviafabricantes de computador pessoal com credibilidade para negócios nomercado.Todos tinham a reputação de computador para o lar ou para"hobby".Iria a General Motors equipar seus escritórios empresariais com oTRS-80 da Radio Shack? (Conhecido carinhosamente pelos amadorescomo o Trash 80 "Lixo 80".) O Commodore Pet ou o Apple II?A DEC trapaceava, enquanto as luzes ficavam acesas até tarde emBoca Raton, preparando-se para a introdução do IBM PCEnquanto a DEC deveria estar se concentrando na proteção de suaposição de computador pequeno, ela fragmentava seus esforços em quatroáreas separadas descoordenadas.1.A DEC abriu algumas dúzias de lojas de varejo, concorrendocom a Radio Shack, Computer Land, e milhares de independentes.Umataque ofensivo fraco contra concorrentes entrincheirados.2.A DEC voou em processadores de textos, indo contra a forteWang e uma multidão de especialistas, como a CPT, NBI e Lanier.3.A DEC continuou a forçar cada vez mais alto sua linha de mini-computador, até ficar em concorrência virtual com os "mainframes" daIBM.Este campo de batalha do supermini absorveu muito do talento edos recursos da DEC.4.A DEC despendeu muito esforço e recursos no desenvolvimentode sistemas elaborados de automação de escritório.Na frente financeira, a DEC colocou até $24 milhões para ajudar afinanciar a Trilogy Ltd., uma empresa de alta tecnologia iniciada por GeneAmdahl a fim de construir um computador super-rápido para rivalizarcom os "mainframes" de cúpula da IBM [ Pobierz caÅ‚ość w formacie PDF ]