[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.Są one niewielkie, na przykład przywódcywydają się nieco bardziej inteligentni niż ci, którzy nimi nie są, i są bardziej kierowani przezdążenie do osiągnięcia władzy.Jednak najbardziej zaskakujący jest brak większychzależności.Wiele czynników osobowościowych nie koreluje z efektywnością przywództwa,związki zaś, których istnienie stwierdzono, są małe.Simonton (1987) zebrał około stu cechosobowościowych wszystkich prezydentów USA, takich jak ich pochodzenie, wykształcenie,zawód i osobowość.Tylko trzy z tych zmiennych  wzrost, wielkość rodziny i liczba książekopublikowanych przed objęciem urzędu  była skorelowana z sukcesem na stanowiskuprezydenta (według ocen historyków).Pozostałe dziewięćdziesiąt siedem właściwości,włączając w to cechy osobowości, w ogóle się z tym nie wiązało.Analiza czynników osobowościowych i sytuacyjnych.To, że teoria wybitnej jednostki nieodpowiada rzeczywistości, nie oznacza, iż cechy osobowości są całkowicie nieznaczące dladobrego przywództwa.Jako dobrzy psychologowie społeczni powinniśmy uwzględnićzarówno naturę przywódcy, jak i sytuację, w której przewodzi.W myśl takiego spojrzenia niewystarczy być osobą uzdolnioną; trzeba być właściwą osobą we właściwym czasie i wodpowiedniej sytuacji.Na przykład szef biznesu może być wysoce skuteczny tylko wpewnych sytuacjach, a w innych nie.Spójrzmy na Steve'a Jobsa, który w wieku dwudziestujeden lat wraz ze Stephenem Wozniakiem założył spółkę Apple Computer.Jobs byłwszystkim, tylko nie typem szefa korporacji według wzorca MBA*.Typowy przedstawicielkontrkultury lat sześćdziesiątych zajmował się komputerami jedynie po zażyciu dawki LSD,podróżował do Indii i żył na skomunizowanej farmie owocowej.W czasach, gdy nie byłojeszcze komputerów osobistych, niekonwencjonalny styl Jobsa dobrze przystawał dookoliczności tworzenia się nowego przemysłu.W ciągu pięciu lat został szefem spółki wartejmiliard dolarów.Jednakże nieortodoksyjny styl Jobsa nie przystawał do subtelnych metodzarządzania wielką korporacją na rywalizującym rynku.Problemy, z którymi borykają sięwielkie, międzynarodowe kompanie, bardzo się różnią od wymagających twórczego działaniaproblemów związanych z inicjowaniem, które Jobs z niezwykłym talentem rozwiązywał.Apple zaczęła przegrywać z innymi kompaniami i w 1985 r.Jobs musiał opuścić firmę,zmuszony do tego przez Johna Sculleya, którego sam wcześniej zatrudnił (Patton, 1989).Takwięc, jeśli pragniemy rozstrzygnąć, kto będzie najlepszym przywódcą, musimy wziąć poduwagę zarówno jego osobowościowe właści wości, jak i naturę sytuacji, w której się znajduje.Inteligencja.Istnieje skromny, lecz pozytywny związek między inteligencją a efektywnościąprzywództwa.Mario Cuomo, burmistrz Nowego Jorku (Simonton, 1985; StogdiII, 1974).Motywacja.Przywódcy, którzy charakteryzują się silnym dążeniem do posiadania władzy(samoukierunkowanie, zafascynowanie prestiżem, energia), są nieco bardziej skuteczniPułkownik Muammar Kadafi z Libii (McCIelland, 1975; Winter, 1987).Wzrost.Istnieje niewielka zależność między wzrostem mężczyzny i prawdopodobieństwem, żezostanie on przywódcą grupy (StogdiII, 1974).W Stanach Zjednoczonych wyboryprezydenckie wygrywał zawsze wyższy z dwóch kandydatów, poza dwoma przypadkami:Richard Nixon pokonał w wyborach George'a McGoverna w 1972 r., a Jimmy CarterGeralda Forda w 1976 r.(w 1992 r.Bili Clinton miał nad Georgem Bushem przewagę 1/4cala wzrostu [nieco ponad 0,5 cm  przyp.tłum.].Piastujący swój urząd prezydenci wysocy,tacy jak Abraham Lincoln, częściej stawali się wielkimi przywódcami  według kryteriówhistoryków (Simonton, 1987).Abraham Lincoln, szesnasty prezydent USAMoralność.Prześledzenie ustaleń historycznych pokazało, iż w próbce 600 monarchównajbardziej znaczący stali się ci, którzy byli albo bardzo moralni, albo bardzo niemoralni(Simonton, 1984) [ Pobierz całość w formacie PDF ]