[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.Na ogó mo na kie-rowa si praktyczn zasad , e te osoby, które chcemy powo a w szeregizespo ów interdyscyplinarnych, jak na ironi s lud mi niezast pionymi,a firma nie mo e sobie pozwoli na ich oddelegowanie do innych zaj 11.Poniewa patroni zespo ów, piloci zespo ów i mened erowie projektów opróczswoich funkcji pe ni te dodatkowe obowi zki, ich wyboru nale y dokonaz wyj tkow rozwag.Kluczowe znaczenie ma wysoka klasa pracownikóworaz ich oddanie na rzecz firmy.(Zobacz Kryteria doboru cz onków ze-spo ów , gdzie znajduje si zestawienie pewnych kluczowych kryteriów, którenale y wzi pod uwag w procesie selekcji).KRYTERIA DOBORU CZ ONKW ZESPO Woddanie na rzecz firmy i inicjatywy przemiany;gotowo i zdolno do podj cia wyzwania;gotowo do podj cia pracy praktycznie na dwóch etatach;zdolno do pracy w warunkach stresu i zajmowania si kilkomarzeczami naraz;umiej tno pracy zespo owej i do wiadczenie w tym zakresie;umiej tno przewodzenia i potencja przywódczydotyczy zw aszcza pilotów);przywództwo ideowe i ambicja;umiej tno prowadzenia szczerej i otwartej komunikacji,pozyskiwania informacji zwrotnych i opinii.11Elizabeth Gibson, Andy Billings, Big Change at Best Buy: Working Through Hyper-growth to Sustained Excellence, Davies-Black Publishing, Palo Alto, CA 2003, s.16. INTERDYSCYPLINARNE ZESPO Y INTERWENCYJNE 129Cz sto mo na dokona wst pnej selekcji w oparciu o pozycj zajmowanw hierarchii zarz dzania.W czanie mened erów wysokiego szczebla w sk adinterdyscyplinarnych zespo ów interwencyjnych daje wyra ny i jednoznacznysygna , e do procesu przemiany przyk ada si ogromn wag.Jak ju wspo-mnieli my wcze niej, patroni zespo ów musz nale e do cis ego kierownictwa,w przeciwnym razie nie b d mieli mo liwo ci skutecznego przewidywaniai usuwania przeszkód i barier instytucjonalnych.eby skutecznie spe nia swrol , patron zespo u potrzebuje w adzy i autorytetu przypisanych cis emukierownictwu.Piloci i mened erowie projektów tak e powinni piastowawy sze stanowiska.S trzy powody ku temu: (1) ju wykazali si swoimi zdol-no ciami i wiedz ; (2) mened erowie wy szego szczebla ogarniaj sytuacjfirmy, maj swoje sieci powi za i maj poj cie o problemach trapi cych firm ;(3) przydzielenie mened erów wysokiego szczebla do zespo ów interwencyj-nych stanowi wyraz ogromnego znaczenia programu przemiany dla firmy.Przyk adowo, w VeriSign Pilotami zespo ów niemal zawsze zostawali wice-prezesi lub dyrektorzy.Cz onkami zespo ów czasami byli mened erowie wy -szego szczebla.Nie s dz , eby by tam kto stoj cy ni ej w hierarchii orga-nizacyjnej.Najwa niejsza rzecz to zrobi wszystko, co w naszej mocy, ebyzaanga owa ludzi wiedz cych, o co w tym wszystkim chodzi, a takich ludzimo na znale w a nie na wysokich szczeblach 12.Z drugiej strony, cz onkowie zespo u oraz podzespo ów mog pochodzize redniego szczebla zarz dzania, tak jak to by o w przypadku Nissana.Me-ned erowie wy szego i redniego szczebla wnosz istotny wk ad w prac ze-spo u, poniewa w porównaniu ze swoimi odpowiednikami z ni szego szczeblacz sto maj pe niejszy obraz firmy, a poza tym wspó pracuj zarówno ze cis ymkierownictwem i dyrekcj , jak i z pracownikami znajduj cymi si bli ej sze-regowych cz onków firmy.Tak wi c je li za o ymy, e najwy sze kierownictwoobserwuje firm z perspektywy orbity oko oziemskiej, a pracownicy ni szychszczebli postrzegaj j z poziomu gruntu, to kadra redniego szczebla widzifirm z pu apu lec cego samolotu.Co istotne, spojrzenie z wysoko ci redniegoszczebla wzbogaca obraz widziany ze szczytu hierarchii o pewne szczegó y.Mened erowie redniego szczebla dysponuj równie rozleg sieci kontaktów,12Niepublikowane studium przypadku VeriSign, Uniwersytet Stanforda, 2005
[ Pobierz całość w formacie PDF ]