[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.Wiemy więc co musimy robić: obni\ać ceny, poprawiać obsługę i ulepszaćwarunki robienia zakupów w naszych sklepach.Tego nie mo\na załatwić w sposób ogólny.Niemo\na tego nakazać z centrali tylko dlatego, \e chce się, \eby tak było.To trzeba robić w ka\dymsklepie, w ka\dym dziale, w stosunku do ka\dego klienta i w stosunku do ka\dego sprzedawcy.Oto przykład.Mamy jeden sklep w Panama City na Florydzie i drugi sklep w Panama CityBeach, odległy od pierwszego o 8 km, ale w rzeczywistości sklepy te to dwa ró\ne światy, jeślichodzi o wybór towarów i rodzaj klienteli.Jeden słu\y wczasowiczom idącym na pla\ę, a drugi jestjak Wal-Mart przeznaczony dla zwykłych mieszkańców miasta.Robimy wszystko, by ka\dymnaszym sklepem i ka\dym działem w tym sklepie kierował kupiec z prawdziwego zdarzenia.Je\elizestaw towarów ma być taki jak trzeba, to musi być ustalany przez tych, którzy bezpośredniospotykają się z klientami i obsługują ich dzień po dniu przez cały sezon.Głównym zadaniem kierownictwa jest słuchanie sprzedawców.Mamy w Bentonville 218zaopatrzeniowców i stale im przypominamy, \e ich prawdziwym zadaniem jest popieraniesprzedawców w sklepach.Inaczej mielibyśmy centralny system zarządzania, bez kontaktów zklientami poszczególnych sklepów.W przypadku sklepów na Florydzie dałoby to taki skutek, \e wPanama City Beach le\ałyby stosy obuwia roboczego, kombinezonów i strzelb, choć tam ludziepytają o gumowe łódki, wędki, łopatki i wiaderka, a w Panama City byłyby stosy pokrytego ju\kurzem sprzętu pla\owego.128 W czasie sobotnich zebrań lubimy więc koncentrować się na sprawach jednego sklepu i jegomo\liwościach konkurencyjnych na określonym rynku.Omawiamy pozytywne i negatywne aspektyjego działalności.DAVID GLASS:Uwa\amy, \e musimy bardzo szczegółowo badać i omawiać poczynania firmy.W \adnyminnym wielkim przedsiębiorstwie takim jak Kmart, Sears czy Penney s nie dyskutujesię pod koniec tygodnia na temat problemów mniejszych ni\ regionalne.My rozmawiamyo poszczególnych sklepach.To znaczy, \e jeśli wymieniamy nazwę sklepu w Dotham, wstanie Alabama, czy w Harrisburgu, w stanie Illinois, to ka\dy z obecnych chce coś o nimwiedzieć, a więc jak ocenić jego osiągnięcia, czy 20-procentowy wzrost, to zły znak czydobry, jakie są płace, kim są konkurenci i jak to wszystko działa.Koncentrujemy się nanajmniejszych jednostkach operacyjnych, jakie mamy.Czegoś podobnego nie robi się w\adnej innej firmie.Skoncentrowanie się na sprawach tylko jednego sklepu daje wiele korzyści.Przede wszystkimpozwala nam poprawić sytuację w danym sklepie.Jeśli jednak przy okazji udaje nam siędowiedzieć, w jaki sposób ów Wal-Mart z Panama City Beach wygrywa z konkurencją na przykładw sprzeda\y ręczników pla\owych, to szybko zawiadamiamy o tym inne nasze Wal-Marty wkrajowych kąpieliskach i sprawdzamy, czy i one powtórzą ten sukces.To prowadzi nas donastępnej zasady działania.Komunikacja, komunikacja i jeszcze raz komunikacjaJeśli koniecznie chcecie sprowadzić sukces Wal-Mart do jednej idei, to prawdopodobniekomunikacja jest kluczem do powodzenia.Informacje przekazujemy ró\nymi drogami: nasobotnich zebraniach, w rozmowach telefonicznych i przez system satelitarny.Sprawnakomunikacja w przypadku ogromnej firmy jest bardzo wa\na.Po co zastanawiać się nad lepszymimetodami sprzedawania ręczników kąpielowych, jeśli nie mo\na o tym powiedzieć wszystkim wnaszej firmie? Jeśli ludzie z St.Augustine na Florydzie nie usłyszą przed nadejściem zimy o tym, cojest popularne w Panama City, to stracą okazję du\ego zarobku.I z kolei, jeśli nasi zaopatrzeniowcy\ Bentonville nie dowiedzą się, \e zamierzamy podwoić sprzeda\ ręczników w kąpieliskach, tosklepy nie będą miały czym handlować.Uwa\am, \e literatura na temat dzielenia się informacjami jest nowym zródłem mo\liwości wprzedsiębiorstwach.My robimy to od czasów, gdy mieliśmy zaledwie kilka domów towarowych.Ju\ wtedy pokazywaliśmy dyrektorowi ka\dego domu wszystkie dane dotyczące jego miejscapracy, a potem czyniliśmy to równie\ wobec kierowników poszczególnych działów.To samorobimy dzisiaj, będąc du\ą firmą.Dlatego właśnie wydaliśmy setki milionów dolarów nakomputery i satelity.Chodziło nam o mo\liwość jak najszybszego rozpowszechnianiaszczegółowych informacji w całej firmie.To się bardzo opłaca.Tylko korzystając z technikinformacyjnych, dyrektorzy poszczególnych domów mogą się zorientować jakie rzeczywiście mająwyniki
[ Pobierz całość w formacie PDF ]